Pour satisfaire vos clients, offrez-leur une expérience ordinaire...de qualité!

Si les outils de fidélité semblent particulièrement populaires, investir pour assurer une expérience hors du commun à ses meilleurs clients n’est pourtant pas la stratégie la plus efficace.

 

Il n’est pas rare que les entreprises du secteur des voyages offrent des avantages exceptionnels aux clients fidèles. En effet, la gestion des relations client reste une priorité pour les entreprises en concurrence pour les mêmes clients sur des marchés matures. Les programmes de fidélité sont un outil apprécié : le nombre de membres de ces programmes dans tous les secteurs a triplé depuis 2000, pour atteindre 3,32 milliards de personnes en 2014 aux Etats-Unis, et 64% des entreprises américaines offrent déjà ou ont prévu d’offrir des promotions de fidélité exclusives à des groupes de clients spécifiques en 2017. La chaîne hôtelière Ritz-Carlton, par exemple, met en avant sur son site Web ses offres de récompenses exceptionnelles à ses clients les plus fidèles. Les avantages comprennent l’accès privilégié aux salons Priority Pass, à la location de voiture et à de nombreuses expériences exclusives liées aux chambres (taille des oreillers, emplacement de la chambre, lit supplémentaire, etc.).

L’efficacité des programmes de fidélisation est remise en question

Cependant, le retour sur investissement de ces programmes mérite d’être interrogé. Les programmes de fidélisation sont l’un des derniers critères contribuant à la satisfaction de la clientèle dans le secteur hôtelier – industrie dont les scores de satisfaction restent par ailleurs assez faibles. La question de l’efficacité des programmes de fidélité se pose également dans d’autres secteurs. Le chercheur à la MIT Sloan School of Management, Michael Schrage, a ainsi noté que le groupe de distribution Tesco est devenu un acteur performant en matière de big data mais que ses mauvaises performances récentes suggèrent que même des programmes de fidélisation très sophistiqués ne sont pas toujours une garantie de croissance (lire aussi l’article : « Ne laissez pas le big data enterrer votre marque »). De même, le P-DG de la chaîne de magasins Sears a annoncé que « Shop Your Way », le programme de fidélisation de l’enseigne, n’atteignait pas ses objectifs.

Pour mieux comprendre les leviers de l’efficacité des efforts additionnels fournis envers les meilleurs clients, nous avons effectué une expérience permettant de tester les effets de quatre niveaux d’expérience de service (excellente, plutôt bonne, exécrable, plutôt mauvaise) pour un client fidèle et pour un client non fidèle. Nos résultats montrent que les efforts additionnels pour assurer une expérience extraordinaire aux meilleurs clients n’est pas la stratégie la plus efficace. Nous avons utilisé un sondage en ligne envoyé par un institut professionnel à un panel français de vrais acheteurs, assurant une diversité de profils. 332 participants ont complété le questionnaire (55% de femmes, 45% d’hommes, âgés de 18 à 65 ans). Les participants ont été informés que nous étions intéressés par une expérience de service et qu’on leur demandait de penser à un restaurant qu’ils fréquentaient actuellement. Ensuite, les répondants se voyaient proposer un des quatre niveaux d’expérience. Enfin, ils évaluaient leur « satisfaction après expérience ». Nous avons par la suite effectué une analyse statistique des réponses pour tester nos hypothèses.

Notre travail complète ainsi les recherches antérieures sur l’expérience client, axées principalement sur les incidents négatifs critiques auprès des clients fidèles, omettant l’impact des expériences positives et ne considérant pas les autres clients moins fidèles. L’étude permet d’apporter des recommandations nouvelles concernant la gestion de la satisfaction client.

Les expériences positives ne compensent pas une expérience négative

Nos résultats illustrent que, pour les clients fidèles, le niveau de la détérioration de la satisfaction après des expériences négatives est plus fort que le niveau de l’amélioration de la satisfaction après des expériences positives. Les différences de niveau (entre détérioration et amélioration) sont statistiquement significatives (selon le critère de la « p value » inférieure à zéro). Les résultats démontrent donc que le risque de diminution de la satisfaction en raison d’une faible performance est beaucoup plus grand que l’opportunité d’une augmentation de la satisfaction en raison d’une expérience exceptionnelle.

Ainsi, le meilleur retour sur l’investissement dédié à la relation client est assuré quand les ressources sont d’abord consacrées à l’assurance d’une bonne expérience en continu, plutôt qu’à la proposition d’expériences extraordinaires périodiques (lire aussi l’article : « Pour garder vos clients, faites simple ! »). Ce n’est qu’une fois que la qualité est assurée qu’il devient possible de consacrer, en complément, des ressources aux récompenses et aux moments d’exception.

Les clients fidèles sont plus sensibles aux expériences négatives que les autres

Nos résultats confirment que le niveau de satisfaction des clients fidèles baisse davantage que celui des autres clients si l’expérience est négative. La baisse est statistiquement significative (selon le critère de la « p value » inférieure à zéro).

Comme les meilleurs clients s’attendent généralement à une expérience sans heurts, toute source mineure de mécontentement peut entraîner une diminution profonde de leur satisfaction. Le véritable défi consiste alors à éviter toute divergence entre les performances et les attentes d’une qualité de service élevée de la part des meilleurs clients.

Les clients non fidèles sont plus sensibles aux expériences positives que les autres

Les répondants non fidèles ont généralement des attentes inférieures à celles des fidèles. Trouver des façons de les impressionner peut donc faire une différence substantielle. Notre recherche illustre qu’après des expériences positives, la satisfaction augmente plus fortement chez ces clients que chez les fidèles (l’augmentation est statistiquement significative avec la valeur p < 0%). Il est en effet plus facile de dépasser les attentes et d’étonner positivement les moins fidèles, dont les exigences sont en général plus raisonnables. Les entreprises devraient dès lors éviter de négliger les petits clients. Il ne s’agit pas de leur offrir des choses exceptionnelles mais de leur assurer de petites attentions qui les surprendront.

La figure ci-dessus illustre bien le fait que la satisfaction des clients fidèles baisse rapidement après une seule mauvaise expérience mais augmente peu même après une excellente expérience, et que la satisfaction des clients non fidèles augmente rapidement après une seule expérience positive mais ne baisse pas trop après une mauvaise expérience.

Ces résultats soulignent ainsi plusieurs enseignements clés. D’abord, une politique trop généreuse peut entraîner une surenchère des récompenses sans pour autant améliorer vraiment la satisfaction. Ensuite, le potentiel d’augmentation de la satisfaction des clients fidèles est moindre que celle des clients non fidèles, tout en demandant des ressources supérieures. Enfin, le maintien constant de la qualité de service est primordial. Nos résultats font écho aux conclusions de Tesco dans son rapport annuel de 2016 : « L’un des changements les plus importants de l’année écoulée a été de définir un nouvel objectif, celui de servir nos clients chaque jour un peu mieux. »

 

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